Preparare il futuro

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In un mercato piccolo ma strategico quale l’Italia, se si guarda in prospettiva mondiale si stima che nei prossimi 5 anni resteranno scoperti 280 mila posti di lavoro specializzati di carattere tecnologico: è opportuno pertanto organizzare da ora lo sviluppo dei talenti necessari. Solo una formazione adeguata all’evoluzione può assicurare un futuro alle aziende. Queste, per “stare in piedi” nel contesto dinamico che si prospetta, devono “imparare”; lo dimostra il fatto che le attuali economie che reggono sono quelle che hanno incentivato cultura e formazione e che collaborano con altre imprese in un contesto di circolazione delle esperienze per fare innovazione. Le mansioni operative saranno modificate, per proiettarle verso un futuro di professionalità e competenze digitali, coniugate alla creatività. E si passerà dagli attuali “periti” sfornati dalla scuola attuale ai “digital maker”.

Per una organizzazione, qualunque sia la sua dimensione, il sapere lavorare in gruppo, il possesso di metodologie di lavoro (problem solving, pensiero creativo, e così via) e il saper prevedere le competenze di cui si avrà bisogno nei 4-5 anni a venire costituiscono aspetti fondamentali. La consapevolezza di questo aspetto deve tradursi in obiettivi del piano di business, tali da definire le competenze da sviluppare, coerentemente con gli obiettivi della strategia stessa. Occorre impostare modelli di formazione continua che consentano ad ogni parte dell’azienda (sino alla singola persona) di operare in maniera coordinata. L’autore dell’articolo citato a margine (1) riporta che oggi solo il 29% della forza lavoro possiede elevate competenze digitali (nell’UE è il 37%); ma non ci si deve limitare a questa tipologia di competenze. Secondo il World Economic Forum, “entro il 2022 l’automazione cancellerà 75 milioni di posti di lavoro, ma contemporaneamente ne saranno creati altri 122 milioni. Non c’è ombra di dubbio che il sistema formativo vada adeguato; il problema è quello del “come”. La risposta che dà Luciano Floridi (filosofo dell’informazione a Oxford) è quella di puntare su quei “linguaggi della informazione (anche musica, composizione, architettura, ecc.) che permettono di leggere e scrivere informazione, onde arricchire il capitale semantico e mirare alla personalizzazione”: questa è la direzione dell’apprendimento. L’aspetto formativo deve riguardare anche le capacità di ascolto e interazione fra manager e collaboratori.

Secondo i dati EY (leader nei servizi professionali e nella consulenza) non più del 20% delle grandi aziende (assai poche delle Pmi) si sono adeguate al modello di formazione lifelong, con l’obiettivo di creare competenze che vadano oltre l’aspetto meramente tecnico, per integrarsi con la creazione di softskillche formino persone flessibili e in grado di operareinsieme.

Lo sviluppo dell’automazione inciderà anche sulle mansioni a livello operativo: quelle ripetitive standard sono destinate a scomparire per lasciare il posto ad una figura che sia in grado di coniugare il maker analogico classico con competenze digitali, utilizzare le tecnologie più avanzate e le macchine “intelligenti”. Queste considerazioni inducono pertanto a investire nella formazione.

Luca De Biase (2), riferendo in merito alla francese Station F (impresa di accelerazione dell’ecosistema dell’innovazione), rileva come questa gigantesca struttura, coinvolgendo un migliaio di StartUp e raffrontando i loro problemi e soluzioni, sia diventata uno “strumento dell’economia dell’apprendimento”: produttività e crescita (J.Stiglitz e B.Greenwald) finiscono per essere tradotti nel tema dell’apprendimento, che risulta indispensabile quando si vogliano individuare nuove soluzioni ai problemi emersi.

Qui da noi, c’è tutto un mondo in movimento nel campo della formazione, in particolare per rispondere alle necessità di tecnici con competenze digitali, in tutti i campi professionali, onde restare sul mercato e svilupparsi. Vediamo come oggi si presenta la situazione.

La francese Station F sopra citata ci collega all’italiano Binario F, il centro per la formazione tecnologica nei pressi della stazione Termini di Roma (3), inaugurato da Facebook, similmente a quanto fatto da Apple a Napoli per i centri di formazione e a quanto intende fare Microsoft. Esso è in via di forte espansione, ospiterà corsi e cicli di conferenze per fornire una formazione digitale/tecnologica e trasferire competenze tecniche, nella consapevolezza che lo sviluppo di un paese dipende molto anche da questa tipologia di competenze. Ciò potrà facilitare la nascita di StartUp e aumentare la possibilità di trovare lavoro nel settore del digitale.

Adecco ha sviluppato una piattaforma virtuale (Phyd) che ricorre alla intelligenza artificiale di Microsoft per la formazione.

Non intende essere da meno Google, che pur avendo già formato milioni di persone (ad esempio, sulla competenze tech), ora sviluppa un motore di ricerca focalizzato sulla digitalizzazione Pmi e StartUp.

Infine, Amazon, similmente alla Silicon Valley – che in America ha sviluppato progetti win-win, ha investito nella formazione per promuovere nuovi talenti tecnologici sviluppato un know-how assai rilevante – oltre a promuovere e sostenere progetti tecnologici innovativi, organizza in Italia delle Academy itineranti per formare artigiani e Pmi.

Buona lettura!

  • Da: Il sole-24 Ore, “Le competenze ripartono dai nuovi linguaggi”, del 14 ottobre 2018, estratto da pag. 11, a firma Pierangelo Soldavini.
  • Da: Il sole 24 Ore, “Investire nell’apprendimento si deve, ma che sia condiviso e inclusivo”, estratto da pag.11, a firma Luca De Biase.
  • Da: Il Foglio, “Le fabbriche della competenza”, del 13 ottobre 2018, pag. 7, a firma Eugenio Cau.

Dal Pensare al Saper pensare

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Perché non rendere anche il lavoratore protagonista del proprio futuro, concordando con il datore di lavoro l’evoluzione della sua formazione sulla base delle prospettive di una continua interazione studio-lavoro in azienda?

Neuroscienza e filosofia, computer science e psicologia: ecco l’offerta didattica delle facoltà di Cognitive science del Regno Unito, per la preparazione dei tecnici che si dedicheranno allo sviluppo della intelligenza artificiale, di robot e, in generale, degli strumenti per mediare fra l’umano e il non umano. Si tratta di un campo che evolve con velocità impressionante, mettendo in difficoltà l’attuale organizzazione scolastica quando essa si proponga di elaborare programmi formativi che rispondano alle nuove esigenze professionali.

Il problema è che non si tratta solo di adattare gli skills alle nuove esigenze professionali, ma anche di allineare continuamente le competenze di mansioni e professioni non strettamente legate al digitale stesso.

È il significato stesso, un tempo univoco, del vocabolo “competenza” che rischia di essere messo in discussione dalla complessità del mondo esterno, che si riflette sui meccanismi dell’apprendimento e dell’agire umano. Anche le mansioni più semplici e quelle delle attività terziarie basate su saperi diffusi e multidiciplinari richiedono ormai conoscenze, anche tecnologiche, per affrontare esigenze di lavoro che devono essere svolte in modo consapevole e responsabile. Interessante la considerazione di Stefano Molina della Fondazione Agnelli (1):

“La competenza non deve diventare la negazione delle conoscenze, ma, al contrario, è conoscenza messa in azione in maniera responsabile, non inerte e sterile, che al momento giusto viene agita e applicata in maniera consapevole e responsabile”. Il che significa che “la distinzione non è fra sapere e saper fare, ma fra sapere e saper pensare”. Ecco che allora la competenza digitale, che si direbbe “tecnica”, non si esaurisce nello svolgimento di mansioni tecniche, ma pervade anche le professioni non digitali, comprese quelle comunicative. Ormai le competenze nel campo del digitale, che un tempo venivano considerate “di base”, oggi sono date per “scontate”; quel che oggi occorre conoscere per svolgere correttamente la propria professione sono il metodo(integrazione fra la logica del digitale e le proprie conoscenze) e la capacità di utilizzodelle tecnologie. Questa constatazione e l’analisi relativa ai dati concernenti il cambiamento della struttura anagrafica del mondo attuale del lavoro (calo dei giovani occupati e aumento di quelli anziani), portano Mario Mezzanzanica (direttore scientifico del Crisp di Milano Bicocca) a considerare che “stiamo perdendo per strada le competenze dei giovani e siamo ricchi di competenze obsolete; certo, anche di esperienza, ma con minore capacità di cogliere il nuovo, anche e soprattutto a livello di management”. Purtroppo, mentre il sistema scolastico arranca, anche gli investimenti in formazione sul luogo di lavoro (quella gestita dalle aziende private) sono in calo e la situazione sta diventando critica. Il che fa diventare fondamentale la formazione pubblica. E, al riguardo, può essere illuminante l’innovazione francese, che chiama gli imprenditori a contribuire alla formazione dei lavoratori per lo 0,6-1% del monte salari, ma in un’ottica di evoluzione concordata fra lavoratore e datore di lavoro,sulla base delle prospettive di una continua interazione studio-lavoro, che rende anche il lavoratore protagonista del proprio futuro.

A corollario di queste considerazioni, l’articolo cita le “5 professioni di domani (2025)”:

  • Designer della realtà virtuale: è una attività destinata ad entrare nel quotidiano
  • Mediatore di etica tecnologica: studio delle norme etiche in connessione con la robotica
  • Esperto di cultura digitale: comunicazione online globale, semplice ma efficace, con la propria audience
  • Biohacker freelance: ricerca fra studio di nuovi antibiotici e la creazione di organismi geneticamente modificati
  • Creativo dei dati IoT: sviluppo, attorno ai device connessi e “intelligenti”, di una rete di protezione per la vita, la salute e il lavoro delle persone.

e altre 5 per dopo il 2025:

  • Guida turistica spaziale, per persone alla scoperta di nuove emozioni
  • Creatori di contenuti professionali: cattura e archiviazione di pensieri e memorie del cervello umano, finalizzate al miglioramento dell’attività di “ragionamento umano”
  • Strategist ambientali: ricostruzione degli ecosistemi naturali ormai in via di estinzione o estinti
  • Innovatori di energia sostenibile, da fonti rinnovabili: studio della loro efficienza e conservazione
  • Designer del corpo umano e bioingegneria: creazione di organi e tessuti umani in sostituzione di quelli logorati, per allungare la vita oltre i 100 anni.

A corollario dell’articolo, sono riportate le percentuali di competenze digitali hard e soft skills risultanti da una indagine, suddivise per settori e per alcune mansioni professionali e manageriali.

Buona lettura!

(1) Da: Il Sole-24 Ore, “Si fa presto a dire competenza”, del 3 giugno 2018, pagg. 10,11, a firma Pierangelo Soldavini

Un nuovo modello organizzativo

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L’organizzazione aziendale degli ultimi decenni ha preso in considerazione e ha tentato di attuare diversi approcci per rispondere all’evoluzione delle attese del Cliente (efficacia operativa), salvaguardando l’efficienza operativa (l’aspetto economico connesso alla risposta a tali attese): dal Total Quality Management alla Lean Organization, alle numerose e diverse metodologie di lavoro che discendono da queste due filosofie organizzative. Ora, due articoli interessanti ripropongono il tema dell’adeguamento organizzativo, sotto la spinta di una innovazione “elevata” imposta dal mercato (società ed economia globale) e dalle nuove problematiche emergenti.

Secondo una ricerca di Deloitte (“The new organization different by design”) su 7.000 Business e HR leader di 130 paesi:

  • L’82% ha in corso o ha completato una riorganizzazione aziendale
  • Il 92% ritiene che la riprogettazione del modo di lavoro costituisca una sfida chiave.

L’innovazione imposta oggi dal mercato è superiore alla capacità attuale di risposta delle aziende, in quanto frenata dalla loro cultura e leadership. Sono fattori frenanti i limiti culturali e strutturali quali:

  • Burocrazia, gerarchia, controllo, resistenza al cambiamento, mentalità a compartimenti stagni, accettazione passiva delle decisioni del livello superiore, focalizzazione al breve termine;

mentre occorrerebbe:

  • Motivazione, collaborazione, senso di responsabilità; processi e sistemi estremamente semplificati e smart, orientamento all’apprendimento e al miglioramento continuo, comunicazione aperta, riconoscimento per l’impegno dei dipendenti, attenzione alla soddisfazione di clienti e stakeholders. Insomma, partecipazione allo sviluppo dell’impresa (“modello Aequacy di Asterys”) e valori di supporto quali: fiducia, accountability, partenership, apprendimento continuo.

Questa cultura e atteggiamento dovrebbero scaturire dalla evoluzione dell’organizzazione aziendale da quella attuale di “tipo piramidale”, a una che vede le decisioni non tanto provenienti dal vertice, ma da un team che:

  • Condivida e coordini i principi guida e i valori aziendali
  • Sviluppi la collaborazione sia infra che inter team auto-organizzati
  • Operi attuando un rapporto è di uguaglianza e non di subordinazione, in modo tale che:

o La partnership sostituisca la leadership

o Il coordinamento delle attività si basi su rapporti paritari e non gerarchici

o La consapevolezza sia a livello di sistema

o I team siano in grado di auto-organizzarsi, senza supervisione manageriale e abbiano libero accesso alle informazioni necessarie per operare in ottica aziendale e assumere anche la responsabilità finanziaria.

Così operando, i componenti dei team acquisiscono fiducia nelle loro capacità e sono in grado di lavorare in autonomia decisionale ovunque e pari grado, promuovendo gli scopi societari.

Questo modello organizzativo significa abbandono della attuale gerarchia aziendale per una forma di auto-organizzazione (in team), di “organizzazione radiale tra pari”, che promuove lo spirito imprenditoriale di ogni dipendente, il valore del merito, la responsabilità reciproca fra i componenti del team e nei confronti dell’azienda, la velocità e la autonomia decisionale senza una funzione di controllo formalmente istituita. La fiducia ha preso il posto del controllo.

Utopia?

È innegabile la diffidenza degli HR, almeno di quelli italiani, per questo modello organizzativo.

L’autore dell’articolo a riferimento (1), comunque, nel sottolineare che “la struttura influisce sul modo con il quale agiamo”, cita casi di organizzazione di questo tipo che hanno conseguito risultati economici superiori a quelli tradizionali: l’olandese Buurtzorg, la francese Favi, l’americana C&S Wholesale Grocers, la StartUp italiana guidata da Antonio Abadessa, e altre ancora.

In particolare, sarebbero le aziende cui il mercato richiede un alto tasso di innovazione e creatività che dovrebbero essere le prime a percorrere questa via, sia pure per gradi, perché le libererebbe da vincoli burocratici. Ovviamente, è percorribile (come già accade) anche la strada di un mix fra organizzazione tradizionale e quella sopra descritta, situazione in cui i confini dell’autonomia organizzativa si spostano a seconda dei gruppi di lavoro.

Il suggerimento per l’attuazione di questo modello organizzativo è quello di iniziare con un progetto pilota, gestito da un team del tipo sopra descritto, per estenderlo poi piuttosto rapidamente a tutta l’organizzazione, in un clima di trasparenza, fiducia reciproca, feedback continui fra pari, attenzione a tutti gli stakeholders.

Quali sono i requisiti per realizzare questa nuova forma organizzativa?

  • Un contesto abilitante adeguato: team auto-organizzati che lavorano in autonomia per conseguire gli scopi dell’azienda e un sistema di coordinamento basato su rapporti paritari; responsabilità finanziaria estesa a ogni team e orientamento al miglioramento continuo; decisioni basate sull’assenso fra i componenti del team
  • Lo sviluppo di valori quali fiducia, senso di responsabilità reciproca e collaborazione tra colleghi e verso l’azienda
  • La realizzazione di sistemi smart orientati a semplificare le regole organizzative del passato
  • Un flusso aperto delle informazioni per aumentare esperienza, consapevolezza di come affrontare i problemi
  • Lo sviluppo della capacità di ogni persona di lavorare in autonomia e in team
  • Una chiara visione delle dinamiche di team e di quelle dell’intera organizzazione, per assicurare performance ottimali.

Se è innegabile che ci deve essere la consapevolezza della necessità e della velocità con cui affrontare il cambiamento, è altrettanto vero che per affrontarlo occorre però anche entusiasmo.

Per interpretare e affrontare il contesto competitivo in cui l’impresa sta operando, il Journal of Knowledge Management propone il “modello del cambiamento come costante” (“The role of a Knowledge Leader in a Changing Organizational Environment”- (2)), con un saggio che fa specifico riferimento all’area del digitale e analizza l’aspetto “velocità del cambiamento”.

Mettendo in relazione fra di loro velocità e direzione strategica, il modello identifica 4 casi:

  • Nel caso in cui la velocità sia bassa, se non si ricorre al cambiamento si verifica la Decadenza
  • Se la velocità è elevata, allora si verifica una “Evoluzione”; in ogni caso, i fenomeni sono graduali
  • Nel caso in cui la velocità sia alta, se si sbaglia, la direzione implode
  • Cogliendo la giusta velocità, invece, si attua un cambiamento aziendale radicale in un contesto dirompente (“Rivoluzione”).

Ovviamente, il cambiamento richiede che il management abbia la capacità di indirizzare il personale coerentemente con la visione posseduta (il “dove” si vuole/deve andare), pena il finire in una situazione di “Frustrazione” (ove manchino indirizzo del personale e visione) o di “Egotismo del leader” (quando manchi la visione: il leader è focalizzato su se stesso e finisce per “staccarsi” dall’organizzazione). L’incapacità di guidare il personale verso la meta, lasciandolo a se stesso, viene definito “Voyeurismo manageriale”.

Ecco allora che solo se il leader sa dove andare ed è capace di guidare l’organizzazione verso la meta si può generare l’Entusiasmo indispensabile alla evoluzione organizzativa.

Secondo le valutazioni più recenti, il contesto competitivo attuale sta evolvendo con una velocità dirompente, con il rischio di Implosione o Rivoluzione. Ora, in tale contesto, il management deve orientarsi verso la Rivoluzione (“Revolution”) e guidare l’organizzazione in questa direzione, promuovendo Entusiasmo (“Elation”): deve cioè ricorrere alla “Revelation” (rilevazione). Questo consentirà, secondo gli studiosi di questa teoria, di cogliere opportunità uniche di questo momento storico e vincere in competitività.

Buona lettura!

(1) Da: L’Impresa, “Nuove catene del valore”, del 7 marzo 2018, pagg. 86-90, a firma Ga.Fier

(2) Da: Il Sole-24 ore, “Per affrontare le novità ci vuole entusiasmo”, del 8 marzo 2018, pag.8, a firma Bernardo Bertoldi e Camillo Rossotto